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        諾基亞:全球手機的“巨無霸”

        2019年1月3日

        諾基亞:全球手機的“巨無霸”

        1998年人們驚聞:北歐小國芬蘭有一家名叫諾基亞的公司,其手機銷售量超過了通信巨無霸摩托羅拉,一躍成為全球移動通信之王!
        諾基亞究竟是怎樣的一家公司?
        說來話長,諾基亞公司雖有135年的漫長歷史,但十年以前,大概只有芬蘭人才知道有這么一家以尿布和膠鞋為主要產品的公司存在。但現在,諾基亞使芬蘭名揚天下動態演示模型。諾基亞名列“世界最有價值的品牌排名”——第11位,排在萬寶路之后。
        諾基亞從10年前名不見經傳的企業成為今天歐洲股值最高的企業,這10年里,諾基亞的股票一直牛氣十足,至1999年它的股值增值250%。2000年4月,其股票市值達到2500億美元,是歐洲最有實力的公司之一工業設備模型。自1995年以來諾基亞的歷次業績報告,幾乎總是比市場預期的好。2000年第二季度手機銷售額49億歐元,贏利12億歐元,利潤率是25%,相比之下,愛立信的手機銷售利潤率是17%。
        一、手機仍是未來
        諾基亞今天是全球手機的“巨無霸”一家占了世界手機市場份額的28%左右,比摩托羅拉、愛立信加起來還大。諾基亞的報告說,2000年第二季度手機用戶凈增5000萬戶,總數已達5.7億戶,2002年底將會超過10億,目前全球的移動通信設施銷售階段,還只是“初升的太陽”,僅相當于80年代初IBM剛剛推出家用電腦(PC)的時候,好景還長著呢。占諾基亞總銷售額70%的手機銷售動態火車汽車模型,今年仍將“火”勢不減,今年全球手機總銷量約為4.6億臺,諾基亞有可能獨占1.33億臺。如今它正在鉚足全力攻3G手機,目標是在今后3至5年內占領世界市場份額的30%至40%。不過,諾基亞今年下半年的主攻目標是CDMA手機,因研制新機型需要巨額投資,技術問題比原先想像的復雜機械設備模型,產品進入大批量生產也需要時間,預計今年下半年的手機銷售增勢會趨緩。
        在移動通信系統銷售領域,諾基亞與這一領域的龍頭老大愛立信咬得很緊,以二代半移動通信系統(2.5)GPRS系統銷售為例,到2000年4月底,愛立信獲得的GPRS商業合同從41份漲到47份,愛立信聲稱自己占領了全球50%以上的GPRS市場,而諾基亞也不甘示弱,宣稱它的市場份額已超過30%。
        二、幾條金科玉律
        最近以來,在全球手機制造商們之間展開了一場爭奪手機零件供應商的角逐,有幾家就因零部件“吃不飽”而丟掉了原先的市場份額,愛立信是其中之一。它在手機銷售方面業績欠佳,按愛立信的老總柯得川的解釋,這是因為愛立信在美國的一家零部件供應商因工廠大火而無法及時供貨水利發電站模型。
        2000年三月,因閃電引發的一場火災在美國新墨西哥州的一家半導體生產廠僅燃燒了十分鐘,但卻點燃了在遙遠的斯堪的那維亞的一場企業危機,改變了兩家歐洲最大的電子公司的實力平衡污水處理沙盤,這兩家公司都是活躍在全球電子行業的大玩家。
        芬蘭的諾基亞公司(Nokia Corp.,NOK)和鄰國瑞典的愛立信公司(Telefon AB L.M. Ericsson,ERICY,又譯易立信)都是這家生產晶片的工廠的客戶,該工廠屬于荷蘭的飛利浦電子公司(Philips Electronics NV, X.PHE)。晶片是諾基亞和愛立信在全球出售的移動電話中的核心部件,突然間,這一核心部件的供應斷檔了。 飛利浦需要花幾周才能使工廠恢復正常生產水平。而移動電話在全球的銷售火爆,諾基亞和愛立信都無法坐等飛利浦供貨。
        但兩家公司對這場危機的反應形成了鮮明的對照。按照當時市值計算屬于歐洲最大企業的諾基亞使用了一種常規的危機處理方式,一種各類公司在全球商業步伐加速時都會采用的方式。
        在飛利浦將問題告知諾基亞之前,一些在海外的諾基亞管理人員就注意到晶片供應出現了不正常情況.諾基亞處理部件供應問題的首席管理人員、39歲的芬蘭人佩提.考豪能( Pertti Korhonen )幾天之內便行動起來.兩周內,制定了應急方案仿真模型。 而瑞典最大的企業、年收入超過290億美元的愛立信反應要遲緩得多。它對問題的發生顯然準備不足。同諾基亞不同的是,愛立信只有飛利浦一家供應商提供這種無線電頻率晶片。結果,愛立信的一種關鍵新產品短缺數百萬個晶片。公司管理人員說,他們因此損失了至少4億美元的收入,雖然火災保險使他們略獲補償。 我們沒有應急方案教學科普模型,”愛立信消費產品行銷總監簡.阿任布林(Jan Ahrenbring)承認。
        新墨西哥州的火災以及其他零部件、行銷和設計方面的問題的后遺癥在今年1月26日達到了高潮,愛立信宣布退出移動電話生產市場仿真模型。公司表示,計劃將所有移動電話的生產發包給Flextronics International Ltd.。
        愛立信說,一連串的零部件短缺、錯誤的產品設計和行銷失誤造成公司移動電話分部去年虧損162億克朗(16.8億美元),公司總體的營業虧損為15億克朗。愛立信將另外拿出80億克朗企業改造費用,以進行移動電話分部的進一步重組。消息傳出電力模型,愛立信股價下跌13.5%,并動搖了全球的高科技股票。
        去年7月,愛立信第一次公布火災帶來的損失時,股價在幾小時內便跌去14%。此后,愛立信的股價繼續隨同全球電訊股票下跌不止。愛立信現在的股價是火災發生前的一半都不到。公司也全面調整了零部件的采購方式,包括確保關鍵零部件由多于一家的供應商提供風力發電模型?!拔覀冊僖膊粫霈F這樣的薄弱環節了,”愛立信消費產品分部主管移動電話業務的簡.偉爾拜(Jan Wareby)說。
        對于諾基亞來說,主要的代價只是危機小組人員的神經高度緊張.盡管發生了火災事件,移動電話生產照樣按預定目標進行火電模型.雖然由于人們擔心作為其主營業務的移動電話的需求將會下降,諾基亞的股價最近也有所下跌,但其股價1月26日收于40.25歐元。
        據諾基亞的總裁奧利拉介紹,諾基亞也遇到了零部件“吃不飽”的問題,但它老早就察覺到了問題,以比較超前的眼光,與供應商們簽訂了長期的供貨合同,及時適應了手機銷售急速增長的局勢。奧利拉還道出了諾基亞在手機銷售方面的幾條成功經驗。除了具備至關重要的“超前意識”、零部件采購和生產組裝的高效率外,諾基亞還特別注重設計,目前雇有幾十名專業設計師,專門設計諾基亞手機新式樣,這個設計群體的成員,不但來自不同的文化背景,而且他們的專業不只限于工業設計潮汐發電模型,還有搞時裝設計和技術設計的,博采眾長,使得諾基亞手機式樣一直能保持前衛水平。此外,諾基亞還注重市場經驗共享,它目前為全球各地生產不同系統的手機,在一個市場獲得的經驗可以推廣應用到新的市場。

        [垃圾發電模型案例分析]
        雖然在股票市場上,諾基亞的市值只有美國思科、英特爾等的一半,但大家都視諾基亞為目前最強勁的無線互聯網世界的開拓者。它制造的新一代WAP手機完全有可能取代個人電腦成為未來信息時代的大眾裝備物流模型;它正高舉著“把互聯網放進每個人的口袋里”的誘人旗幟,后來居上,把微軟等高科技巨頭擠在一邊。
        諾基亞成功地利用愛立信出現的問題,鞏固自身作為歐洲首屈一指的科技公司的地位,提高在全球移動電話市場上的占有率。諾基亞的全球占有率大約為30%,比一年前的27%有了進步。比起其在移動電話市場上最近的競爭對手摩托羅拉公司(Motorola Corp.,MOT),市場占有率高出一倍多。諾基亞最近的收獲首先得歸功于愛立信,愛立信的市場占有率從去年的約12%下降到現在的9%。
        對于幾個世紀以來一直在同龐大的鄰國瑞典抗爭的芬蘭人來說,這可算是又一場民族的勝利。兩家公司面對火災危機截然相反的反應在某種程度上體現了兩個國家的國民性格。瑞典人生性謹慎,喜歡生活在團體中,因此,更傾向于集體行動。而芬蘭人更崇尚個人主義。比方說,在北歐短暫的夏季,芬蘭人和瑞典人都喜歡駕船游覽分隔兩個國家的400英里海灣。瑞典人常常集體出游,而芬蘭人卻獨來獨往。
        同樣的風格也區別了諾基亞和愛立信?!皭哿⑿鸥粍?,也更友好,但行動不夠快,”在火災事件后和兩家公司都打過交道的一位管理人員認為。
        諾基亞人的精神就來自于這種芬蘭人的勇氣。這家公司誕生于1865年,當時是一家生產紙漿的公司,如今已發展成為世界上領先的電子產品制造商,1999年的總收入達199億美元,其中超過70%來自于移動電話的銷售石油化工模型。
        愛立信成立時間比諾基亞晚11年,它也逐漸發展成為一家以技術設計為主的企業。除了生產占總收入30%的移動電話之外,在諸如WAP和第三代通訊網絡等復雜的商業化技術方面也是世界數一數二的。
        這兩家作為各自國家旗幟的企業之間的競爭是相當激烈的。諾基亞的熱氣球整天在斯德哥爾摩的上空盤旋,而愛立信則將自己的大名涂滿了赫爾辛基的廣告牌。兩家公司都在幾十年前走向全球化電力科普模型,這就是為什么4,000英里之遙的一場火災對兩家公司那么至關重要的原因。

        思考題:
        1、?應該怎樣處理好與供應商的關系?
        2、?諾基亞成功的奧秘是什么?
        3、?對火災造成的損失,諾基亞與愛立信為什么不一樣?
        4、?國產手機如何提高市場占有率?
        5、?國產手機如何與外國手機抗衡?

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